TEORIA DE SISTEMAS - Ampliando as Fronteiras da Empresa

A TGS busca produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica. Essa teoria fundamenta-se em três premissas básicas na qual os sistemas existem dentro de subsistemas, os sistemas são abertos e as funções de um sistema dependem de sua estrutura. A visão sistêmica permite abranger um conjunto de coisas complexas, permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são de natureza completamente diferente. Assim é a combinação de um conjunto de coisas formando um todo unitário.

Todo sistema tem um propósito ou objetivo, no qual as unidades (objetos) definem um arranjo que vise sempre um objetivo ou finalidade a alcançar. Mediante a relação entre os sistemas qualquer modificação na unidade do sistema afetará todas aas outras unidades, assim, o sistema sempre reagirá globalmente a qualquer estimulo produzido em qualquer parte ou unidade.

Os sistemas podem ser classificados quanto à sua constituição que podem ser físicos (máquinas) ou abstratos (teorias) e também quanto à sua natureza que pode ser fechada (sem interação com o ambiente) ou aberta (relaciona-se com o ambiente).

Os parâmetros dos sistemas são a entrada – ponto de partida para a operação do sistema -, saída - resultado compatível com o objetivo do sistema -, processamento – mecanismo de conversão das entradas e saídas -, retroação – feedback, cujo objetivo é o controle a partir do monitoramento, para manter o desempenho de acordo com a padrão escolhido – e o ambiente – meio que envolve externamente o ambiente, constante interação.

O sistema aberto é um complexo de elementos em interação e intercâmbio contínuo com o ambiente, com alto grau de capacidade de inovação. A organização empresarial é vista como um sistema aberto que caracteriza-se pelos: comportamentos probabilísticos; organizações como partes de uma sociedade maior e constituída de partes menores; interdependência das partes; homeostase; fronteiras; morfogênese e resilência.

Responsabilidade Social das Organizações

Temos acompanhado nas últimas décadas o surgimento de uma nova ética empresarial, denominada de responsabilidade social corporativa. A emergência desse novo padrão ético-político-empresarial está associada ao movimento social que luta para a mudança do padrão ético-empresarial tradicional, no sentido de serem ultrapassados os limites das funções sociais das empresas. Essa mudança de paradigma empresarial assume como fundamento uma ação empreendedora alternativa que se associa, por princípio, ao paradigma socioambiental.

Insere-se, neste contexto, a importância de uma mudança de estratégia empresarial que aposta na idéia de que a sobrevivência corporativa, hoje, está calcada para além dos seus interesses econômicos dos negócios. Não pode prescindir dos princípios da inclusão social de novos atores sociais que assumem a condição de partícipes da estratégia empresarial de curto, médio e longo prazo.

A responsabilidade social corporativa se coloca em oposição ao padrão ético empresarial tradicional, visto que amplia tanto qualitativamente quanto quantitativamente o espectro de relacionamentos sociais. Trata-se de um modelo ético que amplifica a condição do empreendedorismo, habilitando-o para melhor se preparar para lidar com a crise macroeconômica, política, social e cultural em que estão inseridos os agentes econômicos.

Nos últimos anos tem crescido muito a divulgação, especialmente pelos meios de comunicação de massa, sobre experiências de investimentos privados com finalidades compatíveis com os interesses públicos. Aparentemente, isso poderia sugerir uma contradição, tanto do ponto de vista teórico, quanto do ponto de vista prático. Mas isso só se verifica quando restringimos nossa perspectiva de análise à lógica tradicional de ver como díspar a conhecida tríade: Estado e sociedade versus mercado.

Segundo a lógica tradicional, a missão empresarial vincula-se exclusivamente ao interesse de seus acionistas. Nessa perspectiva, a noção de interesse público entraria em choque com a clássica distinção e incompatibilidade de princípios éticos que distinguem e põem inevitavelmente em situação antagônica as necessidades públicas diante dos interesses e das aspirações de entes privados. No entanto, inúmeras corporações já se deram conta de que a mudança de paradigma ético é não só uma questão filosófica incontornável, mas uma estratégia de ocupação de espaço e legitimidade. Esse movimento tem ganhado explicação e fundamentação teórica no conceito de responsabilidade social.

As exigências da crise e o rápido crescimento do movimento socioambiental empurram a empresa para a necessidade de uma revisão de conceitos e para a importância de um engajamento num projeto ético-político de amplitude societária. Essa mudança tem-se caracterizado pela adoção dos princípios de responsabilidade social corporativa, isto é, uma intenção de ruptura como um modelo de desenvolvimento tradicional no nível dos compromissos privativos da empresa, fazendo-a se comunicar com os interesses públicos.

Essa mudança da vontade político-empresarial incorporada por valores éticos é observada por Ashley (2006) em duas vertentes. Uma primeira visão procura incorporar aos interesses clássicos da empresa a satisfação dos interesses e necessidades da comunidade na qual está inserida. Uma segunda visão, menos divulgada, amplia ainda mais o espectro de articulação do projeto ético-político-empresarial, porque abrange o que a autora chama de Stakeholders. O termo “stakeholders” foi colocado para designar o conjunto de pessoas ou empresas influenciadas direta ou indiretamente pelas ações de uma organização empresarial. Ele incorpora como interessados também nos negócios empresariais a natureza, o governo, a rede de fornecedores, a relação consumidor/comprador, etc. Trata-se, portanto, de uma maneira ainda mais radical de se perceber a necessidade de ampliação da missão empresarial.

Essa vertente chama a atenção para o fato de que o lucro empresarial não se esgota na troca de bens materiais. Ao contrário, os valores que têm como fonte os bens intangíveis que se tornam cada vez mais vitais para a eficácia empresarial são incorporados à lógica da produção tradicional, pois rompem com as barreiras econômicas tradicionais que subjugam a potencialidade das relações sociais.

A responsabilidade social é um conceito que orienta a estratégia empresarial em direção à busca da incorporação da subjetividade social como parte do negócio. É, por isso, um paradigma que nega o trágico, o falso e o aparente antagonismo insuperável que tem colocado em situação de oposição os interesses da sociedade e os interesses da corporação empresarial. É uma proposta de revisão radical de conceitos que admite a possibilidade de se transcender a visão reducionista do negócio, antes restritiva ao estímulo das trocas simbólicas contidas nas relações sociais e agora interessada nos valores humanos de sobrevivência na terra como parte indispensável ao bom negócio.

Essa mudança de rumo se efetiva no nível das organizações. Ela está sendo conduzida não só em função das necessidades de sobrevivência das empresas em face dos desafios de um mercado altamente competitivo, mas também por força da percepção de que a (re)composição do capital social dessas organizações depende inevitavelmente de uma estratégia comunicativa que amplie seu espectro de interlocutores sociais tanto de dentro para fora quanto vice-versa.

O fenômeno da ação social da empresa, para além dos seus interesses imediatos, passa a ser objeto de observação e análise não só no Brasil, mas em outros países. Teve início nos Estados Unidos, depois na Europa e agora nos é alcançado pelas regras globalizantes dos negócios em tempo real. Segundo o Instituto Ethos, a empresa responsável se ocupa da comunicação dialógica com as diferentes partes. Em primeiro lugar com os acionistas, depois com os funcionários, prestadores de serviços, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente. Isso, em diferentes espaços, de modo a assegurar que esse processo seja incorporado pela organização no raio de influência da sua cadeia produtiva.

A responsabilidade social é vista, portanto, como um compromisso da empresa com relação à sociedade e à humanidade em geral. É uma forma de prestação de contas do seu desempenho, baseada na apropriação e no uso de recursos que originalmente não lhe pertencem.

Essa nova perspectiva de reciprocidade de bem comum, redimensiona as relações sociais tanto do ponto de vista interno quanto do ponto de vista externo das empresas é o argumento fundamental para que as empresas assumam seu posicionamento sociopolítico para além dos seus interesses imediatos, engajando-se na solução dos problemas sociais que afligem a sociedade em que se inserem.


FONTE: SOUZA; Prof. Dr. Perci Coelho de, SOARES; Prof. Francilene Gomes - Responsabilidade Socioambiental - Universidade de Brasília (UnB), Centro de Educação a Distância (CEAD), Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração (INEPAD) - 2006

Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista tornou visível o conflito entre as Teorias Clássica e das Relações Humanas. A primeira considerava a organização formal sob uma visão mecânica; já a última valorizou a teoria informal, as pessoas e os grupos internos.

A Abordagem Estruturalista criou uma teoria mais abrangente, entendendo a empresa como uma organização complexa, com grande interação social e com participação de vários grupos sociais, que podem ter objetivos diferentes dos objetivos da organização. Considerou o ambiente externo e se preocupou com o todo e a interdependência das partes que formam esse todo. A frase que ficou famosa no período: “O todo é sempre maior que a simples soma das partes”.

Características da Teoria Estruturalista:

1) A empresa é um sistema aberto que interage com o ambiente externo. Levam-se em consideração os fatores internos e externos.

2) Uma abordagem múltipla: analisam-se as estruturas formais e informais da organização.

3) Homem Organizacional: a figura que a Escola julgou captar no mundo das organizações e que tem características cooperativistas e coletivistas; é o indivíduo preparado para as constantes mudanças e exercer diferentes papéis, de acordo com o contexto organizacional em que estiver.

4) Sua origem encontra-se no crescimento da sociedade mercantil e na crescente demanda por produtos e serviços, caracterizando uma época de grande competitividade no mercado.

5) É o pensamento administrativo presente no momento em que surgem as grandes organizações: complexidade e grandes desafios (custos menores, tecnologia, mão-de-obra qualificada, desenvolvimento de novos produtos, adequação a mercados distintos e respectiva legislação).

Amitai Etzioni é um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista. Era sociólogo e professor de uma universidade americana. Estudou as organizações sob a ótica de integração com a sociedade e a empresa como um fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro “Organizações Modernas” (1964), Etzioni relata as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, classificando-as em três categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade:

1) Organizações especialistas: alto nível de especialização das pessoas, predominando
autoridade e técnica;

2) Organizações não especializadas: atividades de produção de bens; definição
de objetivos específicos e controle de metas;

3) Organizações de serviços: atividades de serviços; as pessoas não são vinculadas à organização, tendo uma atividade temporária que pode ser definida por uma tarefa específica; o vínculo se dá por contrato.

Como conclusão, podemos afirmar que a grande contribuição da Escola Estruturalista foi o fato de ter sido uma escola evolutiva, que considerou em profundidade o ambiente externo, apresentando a empresa como um sistema aberto que interage com esse ambiente.Apesar de claramente demonstrar que aprendeu com os erros das anteriores, a Abordagem Estruturalista recebeu críticas quanto à sua tipologia das organizações, pois sua aplicabilidade prática foi considerada limitada e questionável em certos casos.


FONTE: BARRETO; Maria Izabel Franco, PONGELUPPE; Perla Calil – Teoria Geral da Administração – Universidade de Brasília (UnB), Centro de Educação a Distância (CEAD), 2006

Departamentalização

A especialização, segundo os autores clássicos, pode dar-se em dois sentidos: vertical, proporcionando maior número de níveis hierárquicos, e horizontal, proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, departamentalização.

A especialização vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos tipos de tarefas executadas pelos órgãos.

A departamentalização ocorre em qualquer nível hierárquico da organização. Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos, a fim de se obter melhores resultados no conjunto do que se fosse necessário dispersar todas as atividades e tarefas de uma organização indistintamente entre todos seus órgãos. Assim, a departamentalização pode apresentar vários tipos:

- funcional;
- produtos ou serviços;
- geográfica ou territorial;
- clientela;
- processo;
- projetos.

Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que influirão nas decisões quanto às escolhas de alternativas de departamentalização a adotar em cada organização.

A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Quando a organização torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor, mas por meio de vários executivos responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade. Constitui ainda hoje o elemento fundamental na estruturação de muitas organizações. Não se descobriu ainda uma maneira melhor de organizar empresas.


FONTE: CHIAVENATO; Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração – Elsevier Editora – 7ª Edição – Rio de Janeiro, 2003

Teoria Neoclássica

Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente. Neste sentido, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações hoje. Tal teoria surgiu com o crescimento exagerado das organizações.

A Teoria Neoclássica é identificada por algumas características marcantes: ênfase na prática da administração, reafirmação dos postulados clássicos, ênfase nos princípios gerais da administração, ênfase nos objetivos e resultados, ecletismo no conceitos.

Para os neoclássicos, a Administração é uma técnica social básica, por meio da qual o administrador alcança resultados por meio das pessoas com as quais trabalha. O ser humano cada vez mais necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. Neste sentido, a Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.

O problema da centralização verus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização. Parte do trabalho dos neoclássicos focaliza os fatores de descentralização, bem como as vantagens e desvantagens que a centralização proporciona.

A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador – planejamento, organização, direção e controle – que em conjunto formam o processo administrativo.

Planejar é determinar antecipadamente os objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Em sua abrangência, pode ocorrer em três níveis: o estratégico, o tático e o operacional.

Organizar é agrupar as atividades necessárias para realizar o que foi planejado. A organização pode ocorrer em três etapas: desenho organizacional, desenho departamental e desenho de cargos e tarefas.

A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança, pois refere-se a pessoas. Ocorre em três níveis: direção, gerência e supervisão(operacional).

O controle visa assegurar se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. É constituído por quatro fases: estabelecimento de critérios e padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios ou variações.

O processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da moderna administração. Nenhuma concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada. No entanto, administrar é muito mais do que uma mera função de gerenciamento de pessoas, de recursos e de atividades.

FONTE: CHIAVENATO; Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração – Elsevier Editora – 7ª Edição – Rio de Janeiro, 2003

teoria do desenvolvimento organizacional

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.
Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
O conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições pela organização.
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO).Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.

DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS
Sistemas Mecânicos	Sistemas Orgânicos
- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização. - Relacionamento do tipo autoridade – obediência. - Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida. - Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica. - Tomada de decisões centralizada. - Controle rigidamente centralizado. - Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.	- Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. - Confiança e crença recíprocas. - Interdependência e responsabilidade compartilhada. - Participação e responsabilidade multigrupal. - Tomada de decisões descentralizada. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.
Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. A dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato de que o clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do que outras em relação a alguns aspectos do clima. Além do mais, uma característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatória ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por "aquelas características que distinguem a organização de outras organizações e que influenciam o comportamento das pessoas na organização". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, além de atitudes, formas de comportamento social que são encorajadas ou sancionadas - que são os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organização, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relações interpessoais existentes na organização.
Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:

a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve:
- ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades;
- ser receptiva e transparente a novas idéias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante;

c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;

d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.

Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há que se mudar a cultura.

CONCEITO DE MUDANÇA
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da explosão", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber:

1. o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos;

2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do "marketing", das diferentes e complexas relações entre linha e "staff", das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador;

3. os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas.

Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.
O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.
As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organização.
As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.
O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas.
Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais - são interdependentes e se interpenetram intimamente.

CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a própria organização em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite:

1. um conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades;

2. um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;

3. um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus participantes;

4. uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;

5. os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.

Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se devem basear em medidas estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais a organização aborda os problemas". A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança.
Assim, existem três diferentes tipos de estratégias de mudança:

1. mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se abandonarem as soluções fracas e deficientes;

2. mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo". Geralmente a mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistência, o mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias, geralmente súbitas e causadoras de grande impacto;

3. o desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. No desenvolvimento sistemático, os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é , enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim, dizem os autores, dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são trazidas para a dinâmica da mudança, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, discernimento, comprometimento e convicção quanto à correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinações. Os autores preocupam-se com a última das estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático.

(*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, cap. 14 – Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

PENSAMENTO ENXUTO versus DESPERDÍCIO.
O pensamento enxuto é forma de combater o desperdício. A idéia de pensamento enxuto baseou-se no sistema de produção da Toyota onde atacou toda a espécie de desperdício da operação da empresa.

Há cinco princípios básico de mentalidade enxuta.
Especifique o Valor Toda empresa precisa entender que o valor só pode ser definido pelo cliente. É este valor que determina quanto dinheiro o cliente pode pagar pelo produto ou serviço. A empresa tem o trabalho de eliminar os desperdícios e usar os processos de forma que o preço pago pelo cliente se transforme em lucro.
Identifique a Cadeia de Valor A cadeia de valor e a cadeia inteira do ciclo de vida de um produto desde a matéria-prima. Só um estudo e entendendo com clareza a cadeia de valor e seu valor agregado para fabricar e entregar ao cliente um produto ou um serviço.
Fluxo Um indicador importante para a eliminação de desperdício é o fluxo. Se a cadeia de valor sai fora dos eixos por qualquer motivo, então o desperdício está ocorrendo. O truque é constituir um fluxo de valor onde o produto(suas matérias-primas, componentes) nunca para no processo de produção, se comportando de maneira contínua sem interrupção. Onde cada aspecto de produção e de venda é completamente sincronizado com os outros elementos.
O fluxo cuidadosamente projetado pela cadeia de valor inteira tenderá a minimizar desperdícios e aumentar o valor para o cliente.
Produção Puxada Há uma mudança de departamento e lotes para equipes de produção e fluxo, isto reduz o tempo necessário para projetar um produto e colocá-la na mão do consumidor. Para alcançar isto é necessário grande flexibilidade e um ciclo pequeno de troca, produção e de entrega dos produtos ou serviços. Também requer um mecanismo eficiente de comunicação e informação para cada passo na cadeia de valor e o que é necessário para satisfazer a necessidade do cliente.
O produção puxada se utiliza de ferramentas de controles como "just-in-time", cujo elementos chaves são: fluxo, puxar, controle dos estoques e do tempo Perfeição Uma empresa enxuta fixa objetivos para atingir a perfeição. A idéia de administração de qualidade total é sistematicamente e continuamente para remover e atacar a raiz do problema de baixa qualidade ou problemas na planta de produção levando-os a perfeição. Esta meta inexorável do perfeito é atitude chave de uma organização que se transformará em enxuta.
Ao se fazer um produto ou gerar um serviço que se aproxime do consumidor gerando satisfação, demonstra o quanto estamos chegando perto da perfeição.
Para implementar a perfeição uma empresa enxuta busca no benchmarking o seu modo de agir através de conversão do sistema de produção, baseando-se na diminuição de estoques em processo, em fluxo contínuo com a produção puxada pelo cliente, reduzindo o tempo. A isto damos o nome de "Kaikaku"

Estruturar a empresa(Cadeia de valor e fluxo) de tal forma possibilite o cliente determinar que tipo de produto ou serviço ela quer (Produção puxada), e a partir da solitação do cliente a empresa entregue de forma rápida um produto ou serviço de forma personalizada, com qualidade e com baixo custo.
Alem disso a empresa deve trabalhar com fluxo de "Zero desperdício" e mesmo assim mantendo uma baixa escala seja competitivo.



O conteúdo acima é mais que uma atitude estratégica, é a busca pela redução de desperdício, é a empresa focada no cliente, é uma posição séria que deve ser assumida com a mudança no processo e na forma de dispor produtos ou serviços ao cliente.

Recomendo a leitura deste livro a todos, pois hoje da forma que as empresas concorrem num mercado ágil e dinâmico, não adianta sermos iguais aos concorrentes, não é lógico brigar por uma fatia do bolo, quando se pode impor e criar um novo mercado, ou seja conseguir um bolo inteiro.

Administraçao- Guia para estudantes

Administrar significa ter de determinar uma direção o tempo todo: onde investir, quem contratar, que posicionamento adotar no mercado, como promover a organização e escolher os parceiros ideais. "Nessa profissão, seja em organizações públicas ou privadas, é necessário tomar decisões constantemente. Por isso, não basta o bom senso, é preciso preparo, conhecimento e determinação", diz Leandro Vieira, diretor do portal Administradores Negócios Digitais, site voltado para a área de administração e negócios.

O profissional trabalha em praticamente todos os departamentos de uma organização. É responsável pelo planejamento de estratégias e pelo gerenciamento do dia-a-dia da companhia e gere recursos financeiros, materiais e humanos. Conduz as relações entre a empresa e os funcionários, cuida dos processos de admissão, treinamento e demissão. Organiza planos de carreira e programas de benefícios. Outra possibilidade é atuar no controle dos estoques de matéria-prima e insumos, gerenciando os processos de compra. No setor financeiro, opera nas áreas de custos, orçamentos e fluxo de caixa. Pode se envolver, ainda, com a publicidade e o marketing. O administrador trabalha em diversos setores - de hospitais, fábricas e escolas a organizações não-governamentais, empresas públicas e aquelas dedicadas ao comércio eletrônico.

MERCADO DE TRABALHO

Ocampo de trabalho é amplo: cerca de metade dos cargos de uma empresa é para funções administrativas. Mas o mercado é muito competitivo. Aproximadamente 2 milhões de estudantes formam-se por ano, e não há vagas formais para absorvê-los. Ainda existe a concorrência de graduados de outras áreas que fazem especialização ou MBA e conseguem emprego em Administração.

Apesar disso, o mercado de trabalho para administradores no Brasil está crescendo junto com a economia. Grandes companhias estão ampliando seus quadros de funcionários, e as empresas familiares se profissionalizando e buscando candidatos com boa formação para fazer parte de seus quadros. "Empresas que tradicionalmente contratavam apenas profissionais de áreas técnicas, como Engenharia e Química, por exemplo, começam a perceber a necessidade de preencher cargos administrativos e de negócios, como compras, logística e marketing, com os formados na área e dotados de visão estratégica", afirma Marcos Amatucci, diretor nacional dos cursos de graduação em Administração da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), de São Paulo.

Como a atuação do administrador é bastante ampla, esse profissional se faz necessário em todo tipo de empresa (fabril, comercial, serviços, agronegócio) e em praticamente todas as áreas, desde a comercial, passando por logística, financeira e compras, até recursos humanos. A região Centro-Oeste apresenta o mercado que mais se expande. Os principais empregadores estão no setor de agronegócio, em cidades como Cuiabá (MT), Campo Grande (MS) e Goiânia (GO). As regiões Sul e Sudeste concentram o maior número de empresas que oferecem programas de trainee, enquanto o setor público tem vagas em todo o país.

$ Salário médio inicial: R$ 1.800

O CURSO

Uma resolução do MEC, datada de 2005 e que passou a vigorar em 2007, estabeleceu que as linhas de formação específicas nas diversas áreas da Administração não podem constituir uma extensão ao nome do curso. Isso significa que as várias ênfases ou habilitações de Administração, como administração financeira ou de recursos humanos, devem constar apenas no projeto pedagógico do curso.

Em geral, os dois primeiros anos são ocupados com disciplinas básicas, como matemática, estatística, direito, sociologia, contabilidade e informática. No terceiro começam as matérias específicas, como logística, finanças, marketing e recursos humanos. O curso dura, em média, quatro anos, e o dia-a-dia não se limita às aulas expositivas. O aluno cria e analisa casos fictícios e apresenta seminários. Algumas escolas exigem uma monografia de conclusão de curso, além do estágio supervisionado.

Outros nomes: Ciên. Ger. e Orçamentos Contábeis; Ciên. Imob.; Gestão de Coop.; Gestão e Comun. Empr.; Gestão e Empreended.; Log.

O QUE VOCÊ PODE FAZER

Administração de empresas: Cuidar de todas as operações de uma empresa, desde a organização de seus recursos humanos, mercadológicos, materiais e financeiros até o desenvolvimento de estratégias de mercado.

Administração esportiva: Gerenciar times e equipes, promover competições e cuidar do marketing esportivo de uma associação. Em órgãos oficiais, definir políticas para o esporte.

Administração financeira: Organizar e coordenar as atividades financeiras de um estabelecimento, lidando com patrimônio, capital de giro, análise de orçamentos e fluxo de caixa.

Administração hoteleira: Gerenciar hotéis, flats, pousadas e parques temáticos. Supervisionar o funcionamento do estabelecimento, seus serviços, sua manutenção, as reservas e a limpeza.

Administração hospitalar: Gerenciar hospitais, prontos-socorros e empresas de convênio médico ou seguro-saúde.

Administração de produção: Supervisionar o processo produtivo em indústrias, da análise, aquisição e estocagem da matéria-prima à qualidade e distribuição do produto final.

Administração pública: Planejar, promover e gerenciar instituições públicas.

Administração de recursos humanos: Cuidar das relações entre funcionários e empresa, coordenando a seleção e a admissão, os planos de carreira e de salários, os programas de incentivo, de treinamento e de capacitação da mão-de-obra.

Administração rural: Dirigir empresas rurais e agroindustriais, controlando o processo de produção, a distribuição e a comercialização de produtos.

Administração do terceiro setor: Planejar e coordenar as operações de ONGs, gerindo a captação de recursos e sua aplicação em projetos ambientais, educacionais, profissionalizantes ou comunitários.

Auditoria: Acompanhar a análise e os exames de documentos dos diversos setores de uma empresa ou organização.

Comércio exterior: Administrar e planejar negociações de compra e venda com empresas do exterior.

Controladoria: Planejar e gerenciar o orçamento de uma empresa, fazendo o controle dos custos e a auditoria interna.

Empreendedorismo: Definir as estratégias de criação e direção de um negócio, avaliando as oportunidades, a concorrência e a gestão de recursos humanos.

Gestão ambiental: Planejar, desenvolver e executar projetos para a preservação do meio ambiente.

Gestão de qualidade: Otimizar os processos industriais e de venda ou compra de serviços ou mercadorias. Coordenar programas que melhorem a qualidade de vida de funcionários e clientes.

Logística: Implantar e administrar o fluxo produtivo de uma empresa, da estocagem da matéria-prima à distribuição da mercadoria nos pontos-de-venda.

Marketing: Definir as estratégias de atuação de uma empresa, estudar as necessidades dos clientes, desenvolver produtos e serviços para atendê-los e planejar as vendas.

Peritagem: Elaborar exames periciais em assuntos relacionados ao dia-a-dia de uma empresa, como na administração financeira ou de recursos humanos.

Sistemas de informação: Gerenciar os sistemas de tecnologia de informação em uma empresa, atualizando seus equipamentos e programas necessários ao negócio.

Fonte: http://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/profissoes_271421.shtml

As melhores empresas para trabalhar

Conheça as 150 melhores empresas no Brasil para você trabalhar

A edição 2006 do Guia EXAME — Você S/A das Melhores Empresas para Você Trabalhar traz números impressionantes. Em sua décima edição, o guia registrou mais de 500 empresas inscritas. A pesquisa é a maior do gênero no país. Neste ano, 121 mil funcionários responderam ao questionário que avalia a qualidade do ambiente de trabalho e da gestão de Recursos Humanos. A equipe responsável pela pesquisa visitou 268 empresas — 63 a mais do que em 2005 —, localizadas em 100 cidades brasileiras.
Entre as 150 empresas classificadas pelo Guia, 10 foram eleitas as melhores do ano, 10 foram premiadas como as melhores para a mulher trabalhar, e uma foi consagrada como a Melhor da Década, por ter se classificado em todas as edições desde 1997. Veja a lista das premiadas:

A Melhor da Década: Promon

As 10 campeãs

1ª Masa
2ª BV Financeira
3ª Serasa
4ª Promon
5ª Landis+Gyr
6ª Arcelor
7ª Eurofarma
8ª Fras-Le
9ª Accor
10ª Albras

As melhores para as mulheres

1ª São Bernardo Saúde
2ª Landis+Gyr
3ª BV Financeira
4ª Serasa
5ª Laboratório Sabin
6ª Citigroup
7ª Magazine Luiza
8ª ABN Amro Real
9ª Eurofarma
10ª IBM Brasil

Fonte: Guia EXAME — Você S/A, que chega à sua 10ª edição-15.08.2006

Teoria Geral dos Sistemas e Abordagem Sistêmica

Teoria Geral de Sistemas

Há anos, pessoas perceberam que há coisas comuns nas diferentes áreas do conhecimento. Existem problemas similares que podem ser resolvidos com soluções similares. Estas mesmas pessoas perceberam que algumas características e regras aconteciam em todas as áreas.
Assim, surgiu a definição de Sistema, que é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. Isto quer dizer que todas as áreas do conhecimento possuem sistemas. E que os sistemas possuem características e leis independentemente da área onde se encontram.

Exemplos de sistemas:
carro, corpo humano, computador, uma empresa

Contra-exemplo: pessoas caminhando na rua (pois não possuem objetivo comum)

Características de Sistemas

Todo sistema deve possuir 4 características básicas:
a) elementos
b) relações entre elementos
c) objetivo comum
d) meio-ambiente

Exemplo:
Um carro possui elementos tais como sistema elétrico, motor, chassis, rodas e carroceria. As relações entre os elementos são estruturais (uma parte acoplada ou integrada a outra) ou funcionais (uma parte desempenhando trocas com outra). O objetivo comum é a locomoção.

Exercício:
Identifique estas 3 características nos sistemas “corpo humano” e “computador”.

O meio-ambiente é o que está fora do sistema, ou seja, não pode ser controlado pelo sistema. Entretanto, o sistema pode trocar “coisas” com o meio-ambiente (energia, produtos, materiais, informações) e por isto, dizemos que o sistema pode influenciar o meio-ambiente e vice-versa.
Por exemplo: o meio-ambiente de um carro inclui a pista ou estrada, postes e árvores, edificações, placas e sinaleiras, outros carros, o clima e a natureza (ex: chuva), etc. Um exemplo de troca é a de combustível (meio para sistema) e gases poluentes (sistema para meio).
Às vezes, é difícil determinar o que está fora ou dentro do sistema. Por exemplo, os alunos de uma universidade são elementos do sistema “universidade” ou são meio-ambiente. Para tirar esta dúvida (e outras), verifique se o sistema pode controlar este elemento. Se sim, ele será um elemento do sistema. Se não, ele será um elemento do meio-ambiente. Neste exemplo, a universidade não pode controlar que o aluno venha à aula, portanto os alunos são parte do meio-ambiente. Um cuidado: a universidade pode influenciar (persuadir) o aluno a vir às aulas mas não tem controle sobre esta decisão do aluno.

Exercício:
Identifique o meio-ambiente dos sistemas “corpo humano” e “computador”.

Tipos de Sistemas

Há diversas classificações para sistemas. Eis algumas:

a) concretos X abstratos
Sistemas concretos existem fisicamente; abstratos, são modelos ou representações do mundo físico

b) naturais X artificiais
Sistemas naturais existem na natureza e artificiais foram criados ou inventados pelo Homem.

c) abertos X fechados
Sistemas abertos realizam trocas com o meio-ambiente; sistemas fechados, não.


Leis Universais

Estudiosos da Teoria Geral de Sistemas identificaram regras ou normas ou leis que acontecem a todos os sistemas, independente da área, ou seja: todo sistema respeita estas leis. Elas são:

a) “Todo sistema se contrai, ou seja, é composto de subsistemas (e isto ocorre infinitamente)”.
Os elementos de um sistema são também sistemas. Por exemplo, o motor de um carro também é um sistema. E desta forma, cada subsistema também possui as 4 características básicas. E se os elementos são sistemas, então eles também são formados por subsistemas (e isto se repete infinitamente).
Exemplo: o motor de um carro é formado de subsistemas como injeção, pistões, partida, etc.

b) “Todo sistema de expande, ou seja, é parte de um sistema maior (e isto ocorre infinitamente)”.
Por exemplo, o sistema “carro” é parte de um sistema maior de tráfego, que por sua vez pode ser considerado subsistema de uma cidade e assim infinitamente.

c) “Quanto maior a fragmentação do sistema (ou seja, o número de subsistemas), maior será a necessidade para coordenar as partes”.
Por exemplo, é mais fácil coordenar um time de futebol de campo (com 11 jogadores em campo) do que um time de futebol de salão (com 5 jogadores em campo). Por isto, ninguém vê peças pequenas (como parafusos) quando pensa em elementos de um carro. A razão disto é que é mais fácil visualizar menos sistemas e entender sua integração; por esta razão, as pessoas procuram agrupar os elementos em subsistemas.
O número de subsistemas é arbitrário e depende do ponto de vista de cada pessoa ou de seu objetivo. Por exemplo, um carro pode ser visto formado por 2 subsistemas somente (motor e estrutura); já outras pessoas poderão subdividir um carro em parte elétrica, motor, rodas, chassis, carroceria e estofamentos.

d) O número mágico 7 ± 2
Na década de 40, pesquisadores de psicologia concluíram que as pessoas normais possuem uma certa capacidade de processamento de informações. Uma das descobertas é que podemos gerenciar de 5 a 9 subsistemas (por isto, o número 7 + 2 e 7 – 2). Isto quer dizer que uma pessoa consegue gerenciar melhor uma equipe com 5 a 9 membros. Ou que devemos subdividir os sistemas de 5 a 9 partes para poder entender melhor o todo.
Se tivermos mais de 9 elementos, teremos dificuldade para gerenciar os subsistemas ou entender o sistema como um todo. Abaixo disto, estamos com capacidade ociosa.
Esta regra é seguida na área de dividir um sistema baseado em tecnologia em subsistemas. Ou exemplo na área, é que devemos colocar de 5 a 9 opções no menu (interface) de um sistema automatizado.

e) Homeostase
Este princípio diz que os sistemas sempre procuram o equilíbrio. Isto quer dizer que, se uma parte não está funcionando bem, outras terão que trabalhar mais para manter o equilíbrio e para que o sistema consiga atingir seu objetivo.
Por exemplo, se uma pessoa está mancando de uma parte, a outra perna será sobrecarregada. Uma infecção no pé pode gerar febre e isto afeta todo o corpo; da mesma forma, outras partes poderão ficar infeccionadas. Numa empresa, se o setor de vendas não está bem, outros setores devem trabalhar mais ou melhor (por exemplo, marketing).

f) Sinergia
A sinergia pode ser exemplificada pela fórmula 1 + 1 = 3. Isto significa que as partes de um sistema podem interagir para gerar algo maior, o que as partes não conseguiriam fazer ou atingir se trabalhando isoladamente.
Tal princípio também pode ser entendido através da frase “O todo não é a mera soma das partes”. Um bom exemplo é a água (cuja fórmula é H2O). Se estudarmos cada parte isoladamente, teremos que as moléculas de hidrogênio se encontram na natureza em estado gasoso, e o mesmo acontecendo com o oxigênio. Mas quando esta partes se juntam formam uma substância cujo estado natural é líquido.
A sinergia também explica por que, muitas vezes, uma equipe de futebol com um jogador a menos consegue ganhar de outra com maior número de jogadores. A resposta está na integração entre as partes, que conseguem gerar algo novo.


Abordagem Sistêmica
A abordagem sistêmica é uma maneira de resolver problemas sob o ponto de vista da Teoria Geral de Sistemas. Muitas soluções surgem quando observamos um problema como um sistema e, desta foram, sendo formado por elementos, com relações, objetivos e um meio-ambiente.

Dicas da Abordagem Sistêmica

a) dividir para conquistar
Procure dividir o problema em problemas menores. Alguém que quer ir de uma cidade a outra, divide o caminho em partes por onde deve passar (estradas a tomar, saídas, entradas, conexões).

b) identificar todas as partes do sistema
Procure identificar tudo o que faz parte do sistema. Algumas partes podem fazer a diferença. Um exemplo clássico é o cavalo de tróia na guerra entre gregos e troianos. Se os gregos vissem o problema apenas como uma cidade (Tróia) com muros altos e fortes portões, não teriam conseguido entrar. A diferença aconteceu porque eles entenderam que o sistema ainda era composto de pessoas e, neste caso, supersticiosos e religiosos (que não poderiam rejeitar um presente dos deuses).

c) atentar para detalhes
A falta de uma caneta pode gerar o insucesso de um sistema automatizado. Os analistas se preocupam geralmente com as coisas grandes como computadores, redes e software de banco de dados. Mas num supermercado, se não houver uma caneta para o cliente assinar o cheque, de nada terá adiantada gastar milhares de dólares com hardware, software e treinamento de pessoal.

d) olhar para o todo (visão holística)
Se alguém está perdido numa floresta, sobe numa árvore para poder enxergar onde está a saída. O mesmo acontece com labirintos. A visão do todo permite entender como as partes se relacionam.

e) analogias
A analogia consiste em utilizar uma solução S’ num problema P’, similar a uma solução S que já teve sucesso num problema P similar a P’. Ou seja, é o reuso de soluções em problemas similares, com alguma adaptação da solução. Não é a toa que o Homem criou o avião observando os pássaros voarem.

fonte: http://atlas.ucpel.tche.br/~loh/tgs.htm

Crise Americana

O líder do capitalismo mundial vem passando por mais este período de turbulência. Sendo este um reflexo do liberalismo econômico instituído nos Estados Unidos da América, no qual a economia regula por si só, mediante a oferta e demanda por produtos e serviços, e o Estado atua com uma mão invisível. Assim houve o “crack” da bolsa de valores de Nova York em 1929 e o país passou por uma crise pelo excesso de produção, que deixou um alto índice de desemprego como conseqüência. Logo depois o mundo vive o período da “Guerra Fria” que tinha como protagonistas o capitalismo x socialismo, na qual prevalece a dominação do capital e, assim, instaura-se a Nova Orem Mundial. Esse novo modelo econômico abriu as portas para o processo de globalização que possibilitou o livre fluxo de capitais, produtos, serviços e informação, isso com certa moderação nos países ainda socialistas.

Assim, houve grande crescimento econômico mundial, com uma exaustiva produção que estimulou cada vez mais o consumo. Mas, agora, o excesso de produtos desencadeou o crescimento do capitalismo ancorado no crédito como uma solução para continuidade do consumo.

Mediante a isso deu-se inicio a uma nova “Guerra Econômica” onde o campo de batalha é o mercado mundial.

Neste cenário, a crise da “bolha” do mercado imobiliário norte americano tem ocorrido devido a alta oferta de crédito que engloba um grande número de pessoas com um histórico de inadimplência e que, por conseqüência, podem oferecer menos garantia de pagamento – é o chamado crédito “subprime” ou alto risco.

Como os empréstimos “subprime” embutem maior risco, eles têm juros maiores, o que os torna mais atrativos para gestores de fundos e bancos em busca de retornos melhores. Estes gestores, assim, ao comprar tais títulos das instituições que fizeram o primeiro empréstimo, permitem que um novo montante de dinheiro seja novamente emprestado, antes mesmo do primeiro empréstimo ser pago.

Também interessado em lucrar, um segundo gestor pode comprar o título adquirido pelo primeiro, e assim por diante, gerando uma cadeia de vendas de títulos.

Porém, se a ponta (o tomador) não consegue pagar sua dívida inicial, ele dá inicio a um ciclo de não-recebimento por parte dos compradores dos títulos. O resultado: todo o mercado passa a ter medo de emprestar e comprar os “subprime”, o que termina por gerar uma crise de liquidez (retração de crédito).

No mundo da globalização financeira, créditos gerados nos EUA podem ser convertidos em ativos que vão render juros para investidores na Europa e outras partes do mundo, por isso o pessimismo influencia mercados globais.

O mercado já monitorava há meses os problemas com esses créditos imobiliários. Quando a inadimplência dessas operações superou as expectativas, empresa após empresa nos EUA relataram problemas de caixa.

Assim num mundo de incertezas, pois não se sabe ao certo o volume do crédito e dos bancos e empresas envolvidas, o dinheiro pára de circular – quem possui recursos sobrando não empresta, quem precisa de dinheiro para cobrir falta de caixa não encontra quem forneça.

Assim para socorrer os mercados financeiros e garantir que eles tivessem dinheiro para emprestar, os principais bancos centrais do planeta intervieram e liberaram bilhões em recursos aos bancos. Pois o medo é que com menos crédito disponível, caia o consumo e diminua o crescimento das economias globais.

Como o principal termômetro do tamanho do medo da recessão nos EUA são as Bolsas de Valores. Com receio de perdas, os investidores vendem suas ações para investir em opções mais seguras e provocam fortes quedas. Nos mercados emergentes, como Brasil, por exemplo, registra-se forte saída de investidores estrangeiros, que vendem seus papéis aqui para cobrir as perdas geradas lá fora.

A crise financeira dominou debates dos ricos e poderosos do planeta reunidos na Suíça. Quase todos concordaram em que a saída para as crises mundiais só será encontrada em conjunto.

Logo continua valendo o ditado “quando a América espirra, o resta do mundo apanha um resfriado”.

Fonte: Aula lecionada pelo Professor Paulo Sérgio de Oliveira - Crise Americana

Algumas Piadas......

Graaande chefe!

O coelhinho branco saía todos os dias para fazer cooper e sempre encontrava uma cobra. Ao passar pela cobra, o coelhinho dizia:

- Bom dia, chefe.

No começo, a cobra nem olhava para o coelhinho. Depois, ela começou a responder com um leve aceno de cabeça. E o cumprimento se repetia:

- Bom dia, chefe.

E a cobra começou a ficar intrigada com aquilo. Ela não era, jamais havia sido, chefe daquele coelho. Assim, resolveu interpelar o coelho, saber a razão desse "chefe". Mas o coelhinho era muito rápido: mal cumprimentava e já havia saltado uma boa distância. O jeito era a cobra ficar bem no meio do caminho. Ela ficou. E lá veio o coelhinho. Antes mesmo que ele dissesse o bom dia, ela o interrompeu e perguntou:

- Escuta aqui, seu Coelho. Por que é que todo dia que você passa você me chama de chefe?

- É porque, pra mim, toda criatura que não tem colhões e rasteja que nem um verme é um chefe.



Acerto contábil

O diretor manda chamar o chefe da contabilidade.

- Não está - diz a secretária. - Ele foi jogar na quina.

No dia seguinte, o diretor manda chamar o chefe da contabilidade outra vez.

- Não está - diz a secretária. - Ele foi jogar na megasena.

No outro dia, a mesma coisa:

- Hoje, ele foi fazer uma fezinha no bicho.

O diretor fica furioso.

- Mas o que há com esse irresponsável que fica saindo todo dia durante o expediente pra jogar?

E a secretária responde:

- Sabe, doutor, é que ele tem que fechar a contabilidade até a semana que vem


Um diretor de produção, um diretor de marketing e o presidente da empresa estão na rua a caminho de uma reunião. Ao atravessarem um parque encontram uma lâmpada antiga.

Esfregam a lâmpada e de repente aparece um gênio.

O gênio diz-lhes:

- Só tenho 3 desejos, por isso, terão um cada um.

O diretor de produção diz logo:

- Eu primeiro, eu primeiro! - e exprime o desejo:

- Eu quero estar nas Bahamas, ao volante de um barco ultra-rápido. E puff!!! Partiu.

- Agora eu, agora eu!!! - grita o diretor de marketing.

- Eu quero estar nas Caraíbas, rodeado das mais belas mulheres e com uma fonte inesgotável de
cocktails exóticos. Puff!!! Partiu.

Em seguida diz o gênio ao administrador:

- É a sua vez.

O presidente diz:-

Eu quero estes dois cretinos de volta ao trabalho depois do almoço!

MORAL DA HISTORIA:Deixem sempre o chefe falar em primeiro lugar!

O Perfil do Administrador Moderno

I – INTRODUÇÃO

No cenário de grandes mudanças econômicas, como as que recentemente vem se desenrolando no mundo inteiro, não é difícil admitir-se a necessidade de mudança do perfil do Administrador. Avançar lado a lado com a competitividade global requer no mínimo uma reflexão sobre o assunto.

Destaca-se como função primordial do administrador moderno exercer um modelo de liderança baseada em princípios que a sociedade atual valoriza, tais como: inspirar uma visão compartilhada e futurística, com o apoio conquistado de outros; desafiar o processo, experimentando e correndo riscos, numa busca incessante de oportunidades; capacitar colegas e subordinados, cultivando um ambiente de colaboração e fortalecimento das relações pessoais; encorajar as emoções, principalmente aquelas de reconhecimento de contribuições e comemoração de conquistas; modelar um novo caminho baseado no exemplo e na conquista de pequenas vitórias.

Algumas das qualidades e características dos Administradores do Futuro, em grande parte, continuam sendo as mesmas que sempre foram, ou seja: a inteligência, elevado nível de energia pessoal, capacidade e vontade de crescer constantemente, disciplina, liderança, etc. O que se ressalta aqui não é apenas a necessidade maior da multi-disciplinaridade e da constante atualização sobre técnicas e ferramentas modernas da gestão, mas sim de outros aspectos,talvez até mais importantes. Dentre eles ressalta-se: o da confiança e carisma que o administrador desperta na comunidade onde atua; o da sabedoria com que potencializa a criatividade de uma equipe; o da forma clara, objetiva e diplomática com que se comunica, favorecendo um bom relacionamento; o da sensibilidade em compartilhar seus conhecimentos com modéstia e simplicidade, compreendendo e respeitando as diferentes opiniões.

A visão futurística cultuada nos dias atuais apresenta uma concepção bem diferente do que preconizava a Administração Científica. Nas últimas duas décadas ocorreu uma transformação surpreendente da “razão do negócio”, abandonando a cultura de manufatura e adotando a prestação de serviços. Tornou-se cada vez mais evidente a necessidade do Administrador adotar estratégias de Marketing – In e,conseqüentemente, de explorar suas habilidades de conhecimento e relacionamento com o mercado, principalmente elevando a “postura ética” da empresa e do profissional ao nível de garantia de competência e qualidade.

Por outro lado, a sociedade reconhece, como líderes dos novos tempos, os profissionais de Administração que demonstram grande credibilidade pessoal e excepcional competência administrativa, ressaltando mais o que realizam do que aquilo que falam, mais a experiência e competência do que o título e posição, mais o que modificam do que aquilo que controlam, mais a mentalidade que constróem do que as metas que definem.

II – OS NOVOS DESAFIOS

No novo século que se inicia, complexas exigências requerem mudanças conceituais em muitos setores da sociedade. Dentre os principais desafios encontra-se a nova concepção do trabalho, uma vez que as rotinas físicas e intelectuais estão sendo, passo a passo, assimiladas por robôs e computadores. Não se trata meramente de uma questão de empregabilidade, mas sim da perda da funçãosocial dos profissionais, aliada ao desafio de promover uma transformação organizacional que contemple o trabalho, a cultura, a economia, o governo e, finalmente, o negócio.

Os governos, mais do que contemplarem questões de nacionalismo, deverão compreender mais as mudanças do cenário político internacional e as novas fronteiras digitais dos países. Fornecer subsídios a um maior número de pessoas e o acesso às redes de informação internacionais, eliminando intermediários e criando um novo comércio mundial.

Ao mesmo tempo que novas tendências mundiais estão moldando as características dos profissionais do futuro,impondo-lhes desafios a enfrentar e vencer, solicitam destesa resolução de problemas como o das sobrecarrega das obrigações sociais, econômicas e ambientais.

Mais do que o progresso tecnológico, será o aprimoramentodo próprio ser humano a força motriz capaz de incutir valores pessoais como: integridade, honestidade, lealdade a princípios,autoconfiança e auto-estima, tenacidade, criatividade e auto-motivação,a o perfil profissional dos Administradores dos Novos Tempos.

Já se encontram entre nós os nossos sucessores. Podem ser nossos filhos, crianças ainda, mas também serão sem dúvida, os nossos alunos. Como construir com eles um aprendizado capaz de habilitá-los a estes desafios?

Talvez atuando como uma “parteira”, que facilita a concepção de um novo ser, o professor poderá facilitar o processo de formação do novo profissional, administrando conflitos, ampliando a concepção de vida e, fundamentalmente, compartilhando sua visão e experiência. Criar um clima astral elevado e sinérgico, para fazer desabrochar o grande potencialque existe dentro de cada ser humano. Compreender o que foi dito e o que não foi dito. Perceber com clareza a linguagem falada e a não falada. Revelar no silêncio o seu verdadeiro caráter. Renovar constantemente suas energias interiores eesperanças, compartilhando-as. Compreender que nossas ações devem estar em harmonia com uma filosofia de vida coerente e permitir que tudo flua de maneira mais fácil e sem cessar.

BIBLIOGRAFIA

DRUCKER, P. F. O Líder do Futuro. 6ª ed., SP, Futura, 1996.BARBIERI, J. C. Desenvolvimento e Meio Ambiente. RJ, Vozes, 1998.CARNEIRO, J. G. P. Uma Visão da Ética Profissional. SP, Pioneira,1998.COURE, M. L. Formação e Ideologia do Administrador de Empresas.SP, Cortez, 1998.RODRIGUEZ, C. Ética e Cidadania. SP, Moderna, 1994

Publicado no site da UNICID no Radar Acadêmico de Novembro/2001 Prof. Dr. Antonio Cesar Galhardi Professor do Curso de Administração da Unicid

A Era do Administrador

Por que os Estados Unidos são o país mais bem-sucedido do mundo? Porque são um país que resolveu o problema da miséria e da estagnação econômica, ao contrário do Brasil?

O segredo americano, e que você jamais encontrará em nenhum livro de economia, é que os Estados Unidos são um país bem administrado, um país administrado por profissionais.

Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas são formados em administração. Administração é a profissão mais freqüente, e portanto a que dá o tom ao resto da nação.

Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos administrados por profissionais de outras áreas, desde nossas empresas até o governo. Até recentemente, tínhamos somente quatro cursos de pós-graduação em administração, um absurdo!

De 1832 a 1964 a profissão mais freqüente no Brasil era a de advogado, e foi essa a profissão que exerceu a maior influência no país, tanto que nos deu a maioria de nossos presidentes até 1964. A revolução de 1964 acabou com a era do advogado e a legalidade, e tivemos a era do economista, que perdura até hoje.

Nos próximos dez anos isso lentamente mudará. O Brasil já tem 2.300 cursos de administração, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da Índia.
Administração já é hoje a profissão mais freqüente deste país, com 18% dos formandos. Antes, nossos gênios escolhiam medicina, direito e engenharia. Agora escolhem medicina, administração e direito, nessa ordem.

Há dez anos tínhamos apenas 200.000 administradores, e só 5% das empresas contavam com um profissional para tocá-las. O resto era dirigido por "empresários" que aprendiam administração no tapa. Por isso, até hoje 50% das empresas brasileiras quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso capital inicial vira pó.

O que o aumento da participação dos administradores na gestão das empresas significará para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por profissionais, e não por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas não quebrarão nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos gerarão empregos, e não falências.

Em 2010, teremos 2 milhões de administradores formados, e se cada um empregar vinte pessoas haverá 40 milhões de empregos novos. Será o fim da exclusão social.
Administradores nunca foram ouvidos por políticos e deputados nem concorriam a cargos públicos. Em 2010, é muito provável que teremos nosso primeiro presidente da República formado em administração. Por incrível que pareça, nunca tivemos um executivo no Executivo.

Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administração no próprio cargo, errando a um custo social imenso para a nação. Foi-se o tempo em que o mundo era simples e não havia necessidade de ter um curso de administração para ser um bom administrador.

Em 2006, o candidato da oposição que demonstrar boa capacidade gerencial será um forte candidato à sucessão de Lula. João Paulo Cunha, do PT, já o alertou de que, "se houver um bom administrador, ele conquistará o eleitorado da periferia".

Não quero exagerar a importância dos administradores, mas somente lembrar que eles são o elo que faltava. Ordem não gera progresso, estabilidade econômica não gera crescimento de forma espontânea, sempre há a necessidade de um catalisador.

Não será uma transição fácil, pois as classes dominantes não aceitam dividir o poder que têm. Há muita gente interessada em manter essa bagunça e desorganização, como vivem denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e José Simão. Gente que é contra supervisão, eficiência e organização.

Administradores têm pouco espaço na imprensa para defender suas idéias e soluções. Em pleno século XXI, sou um dos raros administradores com uma coluna na grande imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker há quarenta anos tem uma coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da administração.

Administradores têm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza que ainda não temos. Economistas e intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza que conseguimos criar, o que só tem gerado mais impostos e mais pobreza.

Se esses 2 milhões de jovens administradores que vêm por aí ocuparem o espaço político que merecem, seremos finalmente um país bem administrado, com 500 anos de atraso. Desejo a todos coragem e boa sorte.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)

Editora Abril, Revista Veja, edição 1886, ano 38, nº 1, 5 de janeiro de 2005, página 21

Administração por Objetivos

A preocupação de “como” administrar passou a ser “por que” ou “para que” administrar.

Criada na década de 1950 com a obra de Peter Drucker (considerado o criador da APO), Prática de Administração de Empresas, APO é um modelo administrativo bastante difundido.

Algumas principais características:

-Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;

-Interligação dos objetivos departamentais

-Elaboração de planos táticos e operacionais;

-Continua avaliação, revisão e reciclagens de planos;

-Participação atuante da chefia;

-Apoio intenso do staff nos primeiros períodos.

Decorrência da Teoria Neoclássica: Tipos de Organizações

Cinco são as características básicas:

- divisão do trabalho;

- especialização;

- hierarquia;

- distribuição de autoridade e responsabilidade;

- racionalidade da organização formal.

Essas características mudam de acordo com as organizações, que podem ser de três tipos:linear, funcional, e linha staff – cada uma apresenta vantagens e desvantagens.

Linear

É a estrutura mais simples e antiga. Sua denominação deve-se ao fato de que, entre escalão e os subordinados, existe apenas linha direta de autoridade.

Funcional

Embora nos permita, com evidente vantagem, o uso das especializações e de métodos de produção mais eficientes, a organização de tipo funcional torna muito difícil o controle disciplinar e a cooperação das diversas funções em virtude da pluralidade de comando.

Linha staff

Consiste no tipo linear acrescido de um órgão de assessoria (ou staff)cuja função é opinativa, orientadora ou de aconselhamento.Os órgãos de staff não tem poder de execução ou de decisão.

Departementalização

Ao começar o processo de departementalização devemos dar atenção a dois aspectos: a divisão do trabalho, segundo as especializações existentes.

Dessa forma departamentalizar é descentralizar as atividades agrupando-as de forma lógica e racional para que obtenha um melhor resultado.

Teoria Neoclássica

A Teoria Neoclássica renova a Teoria Clássica e elimina seus exageros, apresentando conceitos revistos, validos e relevantes.

A Teoria Neoclássica apresenta ainda características importantes como:

- ênfase na pratica da administração;

- reafirmação dos postulados clássicos;

- ênfase nos princípios clássicos da administração e ênfase nos objetivos e resultados.

Seu surgimento deve-se ao crescimento exagerado das organizações, procurando resolver o problema centralização versus descentralização.

A Teoria Neoclássica preconiza ainda as funções do administrador (planejamento, organização, direção e controle) e as aponta como funções do “processo administrativo”.

Concluindo, seu aspecto principal é de que a administração é enfocada como uma teoria social, obrigando o administrador a conhecer tudo o que se relaciona ao “pessoal”.

Salário alto não é o mais importante no trabalho, diz estudo

Um forte interesse pelo trabalho e bons relacionamentos no emprego são mais importantes para os trabalhadores do que o tamanho do salário, segundo pesquisa realizada por uma empresa britânica provedora de cursos técnicos.

De mil pessoas entrevistadas pela companhia City and Guilds, 57% disseram que permanecem no atual emprego porque têm um grande interesse pelo que fazem e 56% disseram que o fazem por causa do bom relacionamento com colegas de trabalho.

Já 48% afirmaram valorizar o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal proporcionado pelo atual emprego, e 44% disseram que a razão para permanecer no mesmo trabalho é o salário.
Esteticistas e cabeleireiros estão entre os mais satisfeitos, enquanto pedreiros e bancários estão entre os mais insatisfeitos.

Motivação:

A empresa que realizou a pesquisa diz que os resultados deveriam ter um impacto na maneira como os empregadores conduzem seus negócios.

"As empresas não podem mais confiar em políticas de bônus e reconhecimento que não têm impacto entre os trabalhadores", afirma o diretor da City & Guilds, Bob Coates. Ele acrescenta que as empresas deveriam promover "a felicidade no ambiente de trabalho" para conseguir atrair e manter os melhores funcionários.

"Eles correm o risco de ter trabalhadores cada vez mais improdutivos e desmotivados e podem até mesmo perder seus funcionários para os competidores", avalia Coates.


Texto extraído da Folha Online


Considerações pessoais do autor do post: A pesquisa é inglesa. A impressão é que em países que ainda não alcançaram o bem-estar social, por segurança, dá-se mais valor ao salário. Apesar deste fator não ser o suficiente pra manter um bom profissional no emprego, mas sim a combinação de todas as atratividades da empresa.

ESCOLHA SEU CHEFE

Para divertir um pouco...

- CHEFE SORVETE
Aquele que quando vê o gerente se derrete todo.

- CHEFE DORIL
Aquele que quando pinta um problema, some.

- CHEFE CARANGUEJO
Aquele que faz o serviço andar para trás.

- CHEFE LÂMPADA
Aquele que quando vê a secretária grávida quase dá a luz.

- CHEFE ORTOPEDISTA
Aquele que não sia do seu pé.

- CHEFE PAPAI NOEL
Aquele que só sabe encher o saco.

- CHEFE LAMPIÃO
Aquele que é a lei do cangaço.

- CHEFE DISCO QUEBRADO
Aquele que não se toca.

- CHEFE MARMITA
Aquele que só leva comida.

- CHEFE DISCO VELHO
Aquele que só chia.

- CHEFE TINTUREIRO
Aquele que só passa, passa, passa o serviço.

- CHEFE JOCKEY
Aquele que só cai do cavalo.

- CHEFE PANCADA
Aquele que não bate bem.

- CHEFE MELANCIA NO PESCOÇO
Aquele que adora aparecer.

- CHEFE ABELHA
Aquele que faz cera o tempo todo e só levanta pra ferrar.

- CHEFE MORCEGO
Aquele que só pinta na seção no fim do expediente.

- CHEFE ELBA RAMALHO
Aquele que dá pulinho e gritinho o dia todo.

- CHEFE CAMISINHA
Aquele que vive estufado e atrapalha a produção.

- CHEFE TOURO SENTADO
Aquele que não tira a bunda da cadeira.

- CHEFE XUXA
Aquele que quando vê a coisa preta diz: bejim, bejim, tchau, tchau.

- MEU CHEFE
Um cara espetacular.

Fonte desconhecida

LIDERANÇA

Liderança é palavra que tem conotação de certa imponência, evocando personagens da História, com qualidades sobrenaturais. No entanto, as pessoas que têm liderança são comuns em muitas situações, nas organizações e na vida social. A capacidade de liderar é importante não apenas em governantes, líderes religiosos ou fundadores de nações, mas também em treinadores de equipes esportivas, comandantes militares, professores e todos os tipos de administradores de organizações.

Dentre as várias definições de liderança, podemos destacar a de que liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Podemos dizer, ainda, que liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboardores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores é o líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia em uma grande variedade de situações.

A liderança, no entanto, é diferente da autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais. O cargo empresta a seu ocupante o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido durante seu mandato. As normas impessoais transformam o ocupante do cargo em uma figura de autoridade, com poderes formais para influenciar o comportamento alheio. As normas também definem os limites dentro dos quais esses poderes podem ser usados. Autoridade formal e liderança nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores e nem precisar dela. Da mesma forma, a pessoa que exerce liderança informal sobre um grupo pode não ocupar um cargo com autoridade formal correspondente e nem precisar dele.

O uso da autoridade é um tipo específico de habilidade. A habilidade no uso da autoriade é outro foco importante na liderança. Há três estilos ou formas principais de liderança: autocrática, democrática e liberal. Na autocracia, o poder está centralizado na decisão do líder. Na democracia, há uma divisão dos poderes e a decisão ocorre entre o líder e o grupo. No estilo liberal, o líder não influencia nas decisões do grupo e os liderados têm total autonomia para tomar tais decisões.

Há, portanto, estilos melhores ou mais eficazes que outros? Para ser eficaz, o estilo tem de se ajustar à situação, surgindo a chamada Teoria da Liderança Situacional. O principal problema que essa teoria procura resolver é descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação. Há vários defensores e modelos de liderança situacional. Os principais modelos e pensadores são: modelo de Tannenbaum e Schmidt, modelo de Fiedler, modelo de Hersey-Blanchard.

Retirado de Teoria Geral da Administração - Da Revolução Urbana à Revolução Digital, de Antônio César Amaru Maximiano - 6ª Edição - Editora Atlas

ENEAD BELO HORIZONTE 2008

Nos dias 21 a 25 de julho acontecerá o 34º Encontro Nacional dos Estudantes de Administração - ENEAD. O evento será realizado em Belo Horizonte e conta com uma programação científica e uma programação turística. A programação científica será dividida entre palestras, mini-cursos, workshops e visitas orientadas a grandes empresas mineiras, envolvendo expositores e participantes. A programação turística terá turismo de aventura, em parceria com com o Mania Radical, um local especializado em esporte de aventura, e visita às cidades históricas de Minas. Além disso, haverá festas temáticas, que vão do samba ao rock, do reggae ao forró e do Axé ao Funk.

As inscrições poderão ser feitas no site do ENEAD até o dia 17 de julho e serão reabertas no dia do evento. Os valores do ENEAD são : inscrição acadêmica R$ 120,00; alojamento R$ 50,00; festas R$ 70,00. Para maiores informações, visiste www.enead.com.br, mande um e-mail para contato@enead.com.br ou ligue para (31) 3226-8516.

Confira alguns dos palestrantes do ENEAD 2008:

• Roberto Oliveira de Lima – Presidente da Vivo

• Ângela Hirata - Diretora de Comércio Exterior das Havaianas
  

• Antônio de Araújo Freitas Junior - Presidente da Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração (ANGRAD)

• Antonio Augusto Anastásia – Vice Governador do Estado de Minas Gerais

• Vicente Nogueira Filho - Presidente da AIEC – Associação Internacional de Educação Continuada

• Roberto Rocha Tross – Coordenador Especial da Juventude do Governo de Minas Gerais

• Aluisio Celso de Oliveira – Comércio Exterior dos Correios

• Sonia Jordão – Palestrante, consultora organizacional e pessoal